Liste des biais cognitifs : Comment éviter 54 erreurs courantes en recrutement

Lorsqu’il s’agit de recrutement, nous aimons croire que nos jugements sont le résultat d’une analyse rationnelle et objective des compétences des candidats. Cependant, nos décisions sont souvent influencées par des biais cognitifs, ces raccourcis mentaux qui peuvent altérer notre perception et fausser la réalité.

Dans cette liste des biais cognitifs, nous allons détailler 54 distorsions de jugement pouvant compromettre l’efficacité de vos processus de sélection. Pour chacun de ces biais, une explication claire vous sera proposée, accompagnée des dangers qu’ils représentent lors des procédures d’embauche. En outre, nous proposerons des stratégies pour les identifier et les contrer, afin de rendre vos décisions de recrutement plus objectives et équitables (cliquer sur les liens proposés dans chaque présentation). Cette démarche vise à optimiser vos pratiques d’embauche en minimisant l’influence de ces préjugés inconscients.

Biais de confirmation

Le premier de notre liste de biais cognitif est le biais de confirmation. C’est un phénomène cognitif qui se produit lorsque les individus ont tendance à rechercher, interpréter et se rappeler sélectivement les informations qui confirment leurs croyances préexistantes. Cela peut se manifester par le fait de privilégier les données qui soutiennent une hypothèse tout en ignorant ou en minimisant celles qui la contredisent. En d’autres termes, les individus ont souvent tendance à chercher des preuves qui confirment ce qu’ils croient déjà, plutôt que d’examiner de manière objective toutes les informations disponibles.

Dans le contexte du recrutement, le biais de confirmation peut présenter un risque significatif. Par exemple, un recruteur pourrait être prédisposé à interpréter positivement les réponses d’un candidat qui correspondent à ses attentes préconçues, tout en minimisant les signaux d’alarme ou les incohérences dans les réponses. Cela pourrait conduire à une évaluation biaisée du candidat, basée davantage sur la confirmation des attentes du recruteur que sur une évaluation objective des compétences et de l’adéquation au poste. En conséquence, cela pourrait entraîner des décisions de recrutement sous-optimales et nuire à la diversité et à l’équité dans le processus de recrutement.

Biais de similarité

Le biais de similarité est un terme utilisé en psychologie cognitive pour décrire la tendance naturelle des individus à favoriser ou privilégier les personnes qui leur ressemblent, que ce soit en termes d’attitudes, de valeurs, de traits de personnalité ou d’expériences partagées. Ce biais peut se manifester lors du processus de recrutement, où les recruteurs peuvent inconsciemment favoriser les candidats qui leur ressemblent ou avec lesquels ils partagent des similitudes, plutôt que d’évaluer objectivement les compétences et l’adéquation au poste.

Par exemple, un recruteur pourrait être plus enclin à favoriser un candidat qui a fréquenté la même université ou qui partage les mêmes loisirs, au détriment d’autres candidats plus qualifiés. Ce biais de similarité peut donc compromettre l’équité et l’efficacité du processus de recrutement, en limitant la diversité et en favorisant la reproduction de schémas préexistants au sein de l’organisation.

Biais de halo

Le biais de halo est un phénomène cognitif qui se produit lorsque notre impression générale, positive ou négative, d’une personne influence notre perception de ses qualités spécifiques. Par exemple, si un recruteur a une première impression positive d’un candidat en raison de son apparence ou de son charisme, il peut avoir tendance à surestimer ses compétences et ses capacités, même en l’absence de preuves tangibles. De même, une première impression négative peut conduire à sous-estimer les compétences d’un candidat, ce qui peut fausser le processus de recrutement et entraîner des décisions injustes ou inexactes.

Ce biais peut entraîner des conséquences néfastes pour une organisation, telles que des embauches inadaptées ou des promotions injustifiées, ce qui nuit à la performance globale de l’entreprise. Ainsi, il est crucial pour les recruteurs de reconnaître et de contrer le biais de halo afin de garantir un processus de recrutement équitable et fondé sur des critères objectifs.

Biais de primauté

Le biais de primauté est un phénomène cognitif qui se produit lorsque les individus accordent une importance excessive aux premières informations qu’ils reçoivent au détriment des informations ultérieures. Ce biais peut influencer la prise de décision en donnant plus de poids aux premières impressions ou aux premières données reçues, ce qui peut fausser l’évaluation globale d’une situation ou d’une personne.

Dans le contexte du recrutement, ce biais peut conduire les recruteurs à se concentrer de manière disproportionnée sur les premières impressions lors des entretiens ou à accorder plus d’importance aux premières qualifications mentionnées dans un CV, sans tenir pleinement compte des informations supplémentaires ou des compétences acquises ultérieurement. Cela peut entraîner une évaluation inéquitable des candidats et conduire à des décisions de recrutement basées sur des critères non pertinents ou incomplets, ce qui peut nuire à la qualité globale du processus de recrutement et à la diversité des talents sélectionnés.

Biais de récence

Un autre risque soulevé par notre liste des biais cognitifs est celui du biais de récence. Il se réfère à la tendance des individus à se concentrer davantage sur les informations ou les événements les plus récents, tout en accordant moins d’importance aux données plus anciennes. Ce biais peut influencer la prise de décision en favorisant les éléments les plus récents au détriment de ceux qui sont plus anciens, ce qui peut fausser l’évaluation globale d’une situation ou d’un individu.

En recrutement, ce biais peut se manifester lorsque les RH accordent une importance disproportionnée aux expériences ou aux réalisations les plus récentes des candidats, en négligeant ainsi les compétences et les réalisations antérieures qui pourraient être tout aussi pertinentes.

Par exemple, un recruteur pourrait être enclin à favoriser un candidat ayant récemment obtenu une certification spécifique, même si un autre candidat possède une expérience plus approfondie dans le domaine, mais qui n’a pas récemment mis à jour ses qualifications. Ce biais de récence peut ainsi limiter la diversité des profils considérés et conduire à des décisions de recrutement moins équilibrées et objectives.

Biais de contraste

Le biais de contraste est un phénomène cognitif qui se produit lorsque nous évaluons un élément non pas en fonction de sa propre valeur intrinsèque, mais par rapport à un autre élément récemment présenté. Par exemple, lors d’un processus de recrutement, un recruteur pourrait être influencé par le candidat interviewé juste avant, en comparant les compétences, l’expérience ou les qualités personnelles de ce candidat avec celles du candidat actuel.

Ce biais peut conduire à une évaluation inexacte des candidats. En effet, les comparaisons établies à partir de l’ordre de présentation peuvent fausser la perception réelle des compétences et des qualifications des candidats. En conséquence, des candidats qualifiés pourraient être écartés au profit de candidats moins adaptés, simplement en raison de l’effet de contraste induit par l’ordre de présentation des candidats.

Biais de statu quo

Le biais de statu quo est un terme utilisé pour décrire le phénomène dans lequel les individus ont tendance à préférer maintenir les choses telles qu’elles sont plutôt que d’apporter des changements. Cela se traduit par une résistance au changement ou une préférence pour les options qui maintiennent le statu quo, même si d’autres possibilités pourraient être plus avantageuses.

Lors d’une embauche, ce biais cognitif peut se manifester lorsque les recruteurs favorisent les candidats qui correspondent étroitement à la description du poste existant, sans considérer de nouvelles approches ou des profils différents qui pourraient apporter de la valeur ajoutée à l’organisation.

Par exemple, un recruteur pourrait être enclin à choisir un candidat qui possède exactement les mêmes compétences et expériences que son prédécesseur, simplement parce que c’est ce qu’il connaît et avec quoi il est à l’aise, plutôt que d’explorer de nouvelles perspectives et compétences qui pourraient améliorer l’équipe de travail. Ce biais peut donc limiter la diversité et l’innovation au sein de l’entreprise, en empêchant l’exploration de nouvelles idées et approches.

Biais d’ancrage

Le biais d’ancrage est un phénomène cognitif qui se produit lorsque les individus se fient fortement à la première information qu’ils reçoivent lors de la prise de décision. Cela crée une « ancre » mentale qui influence leur évaluation ultérieure des informations. Par exemple, lors d’une négociation salariale, si un recruteur mentionne un chiffre initial élevé, cela peut ancrer l’idée d’une valeur plus élevée dans l’esprit du candidat, ce qui peut influencer toute discussion ultérieure sur le salaire.

Lorsqu’il s’agit de recruter, le biais d’ancrage peut présenter un risque significatif. Si un recruteur se fonde sur le salaire précédent d’un candidat comme ancre, cela peut fausser l’évaluation de la rémunération appropriée pour le poste actuel. Cela peut conduire à des offres salariales inéquitables, où les candidats peuvent être sous-payés par rapport à leur réelle valeur sur le marché. De plus, cela peut également limiter la diversité en perpétuant des écarts salariaux injustes entre différents groupes de candidats.

En conséquence, il est crucial pour les recruteurs de reconnaître et de contrer activement le biais d’ancrage afin de garantir des processus de recrutement équitables et établis à partir les compétences et la valeur réelle des candidats.

Biais d’attribution

Dans le contexte du recrutement, le biais d’attribution se réfère à la tendance à attribuer les succès ou les échecs d’un candidat à des facteurs internes ou externes de manière biaisée. En d’autres termes, les recruteurs peuvent être enclins à attribuer les performances d’un candidat à sa personnalité ou à ses compétences intrinsèques, plutôt qu’aux circonstances externes ou à d’autres facteurs qui pourraient avoir influencé ses résultats.

Ce biais peut entraîner une évaluation inexacte des candidats, car il peut conduire à des décisions de recrutement basées sur des attributions erronées, plutôt que sur une évaluation objective des compétences et des qualifications. Le risque que ce biais cognitif fait courir dans un processus de recrutement est la possibilité de passer à côté de candidats hautement qualifiés ou de sélectionner des candidats moins adaptés au poste.

Par exemple, si un recruteur attribue à tort les performances exceptionnelles d’un candidat à sa personnalité dynamique plutôt qu’à ses compétences professionnelles, cela pourrait conduire à la sélection d’un candidat moins qualifié, mais perçu comme plus « dynamique ». Cela peut entraîner des lacunes dans l’équipe et affecter négativement la performance globale de l’organisation.

De ce fait, il est crucial de sensibiliser les recruteurs à ce biais et de mettre en place des stratégies d’évaluation qui minimisent son impact sur le processus de recrutement.

Biais d’effet de groupe

Le biais d’effet de groupe se réfère à la tendance des individus à se conformer aux opinions ou aux actions d’un groupe, même si cela va à l’encontre de leurs propres convictions ou leurs jugements. Ce phénomène peut se produire lorsqu’un groupe de recruteurs ou de décideurs prend une décision de recrutement collective sans tenir compte des opinions individuelles ou des évaluations objectives des candidats. L’effet de groupe peut entraîner une pression pour s’aligner sur l’opinion majoritaire, ce qui peut mener à des décisions de recrutement fondées sur des préférences de groupe plutôt que sur les qualifications et les compétences réelles des candidats.

Par exemple, lors d’un entretien avec un groupe de jurys, un candidat pourrait être écarté en raison d’une opinion prédominante plutôt que sur la base de son adéquation réelle pour le poste, ce qui peut entraîner des conséquences néfastes pour l’organisation, comme des lacunes de compétences ou des problèmes de dynamique d’équipe.

Biais de représentativité

Le biais de représentativité se réfère à la tendance qu’ont les individus à juger la probabilité d’un événement en se basant sur la similarité entre cet événement et une population de référence, plutôt que sur des données statistiques. En d’autres termes, les personnes ont tendance à classer un événement comme étant plus probable s’il correspond à leur idée préconçue de ce à quoi cet événement devrait ressembler, même si les probabilités réelles indiquent le contraire. Ce biais peut conduire à des décisions de recrutement établies sur des stéréotypes ou des perceptions erronées de ce à quoi un candidat idéal devrait ressembler, plutôt que sur des compétences et des objectifs de qualification.

Lorsqu’il s’agit de recruter, le biais de représentativité peut entraîner des décisions injustes et inefficaces. Par exemple, un recruteur peut être enclin à favoriser un candidat qui correspond à l’image traditionnelle d’un employé performant, établie à partir des traits tels que l’âge, le genre, l’origine ethnique ou l’apparence physique, plutôt que d’évaluer objectivement les compétences et l’expérience du candidat.

Cela peut conduire à des discriminations involontaires à l’égard des candidats qui ne correspondent pas à ces stéréotypes, et à des embauches qui ne sont pas alignées sur les besoins réels de l’entreprise. En conséquence, le biais de représentativité dans le processus de recrutement peut compromettre la diversité, l’équité et la qualité des talents au sein d’une organisation.

Biais de disponibilité

Le biais de disponibilité se réfère à la tendance humaine à accorder plus de poids aux informations facilement accessibles ou mémorables lors de la prise de décision, plutôt qu’à des données plus pertinentes, mais moins accessibles. Ce biais peut influencer les recruteurs lorsqu’ils se fondent sur des expériences récentes ou des informations saillantes pour évaluer un candidat, au détriment d’une évaluation plus objective de ses compétences et de sa pertinence pour le poste.

Par exemple, un recruteur pourrait être influencé par une anecdote marquante entendue lors d’une entrevue, plutôt que par une analyse approfondie des compétences et de l’expérience du candidat, ce qui pourrait conduire à des décisions de recrutement biaisées et moins efficaces.

Biais d’auto-sélection

Le biais d’auto-sélection est un phénomène cognitif qui se produit lorsque les individus choisissent sélectivement les informations ou les expériences qui confirment leurs croyances ou leurs attentes préexistantes, tout en ignorant ou en minimisant les éléments qui les contredisent.

Lors d’un processus d’embauche, ce biais peut se manifester lorsqu’un recruteur favorise inconsciemment les candidats qui correspondent à ses propres préjugés ou stéréotypes, en accordant moins d’attention ou de considération aux candidats qui ne correspondent pas à ces attentes.

Par exemple, un recruteur pourrait être enclin à favoriser les candidats issus des mêmes milieux socioculturels que lui, au détriment d’autres candidats tout aussi qualifiés, mais provenant de milieux différents. Ce biais d’auto-sélection peut donc entraîner une discrimination involontaire et nuire à l’équité et à l’objectivité du processus de recrutement, en limitant la diversité et en compromettant la qualité des décisions de recrutement.

Biais de désirabilité sociale

Le biais de désirabilité sociale se réfère à la tendance des individus à répondre d’une manière socialement acceptable ou favorable plutôt que de manière honnête ou précise. Ce biais peut se manifester lorsqu’une personne modifie ses réponses ou son comportement pour correspondre à ce qu’elle pense être attendu d’elle, plutôt que de refléter sa véritable pensée ou expérience.

Dans le contexte du recrutement, le biais de désirabilité sociale peut présenter un risque significatif. Par exemple, un candidat peut embellir ses compétences ou expériences lors d’un entretien pour paraître plus qualifié ou adapté au poste, ce qui peut conduire à une décision de recrutement fondée sur des informations inexactes.

De même, les recruteurs eux-mêmes peuvent être influencés par ce biais en favorisant les candidats qui semblent répondre aux normes sociales ou professionnelles, plutôt que ceux qui possèdent réellement les compétences et qualifications requises.

De ce fait, le biais de désirabilité sociale peut entraîner des décisions erronées et de mauvais appariements entre les candidats et les postes, ce qui peut nuire à la performance globale de l’organisation.

Biais d’illusion de contrôle

Le biais d’illusion de contrôle est un nouvel item de la liste des biais cognitifs. Il se réfère à l’inclination des individus à surestimer leur capacité à contrôler les résultats des événements, même lorsque ceux-ci sont en réalité largement déterminés par des forces extérieures ou des facteurs aléatoires. Ce biais cognitif peut conduire les individus à prendre des décisions fondées sur une fausse perception de contrôle, ce qui peut avoir des conséquences néfastes, en particulier dans le contexte du recrutement.

Par exemple, un recruteur affecté par le biais d’illusion de contrôle pourrait surestimer sa capacité à prédire la performance future d’un candidat, en attribuant trop d’importance à des facteurs sur lesquels il n’a en réalité que peu de contrôle, comme la personnalité ou les compétences non démontrées. Cela pourrait conduire à des décisions de recrutement sous-optimales, en négligeant des candidats qualifiés au profit de ceux qui semblent correspondre à la fausse perception de contrôle du recruteur.

Biais de projection

Le biais de projection est un phénomène cognitif qui se produit lorsque nous attribuons nos propres pensées, sentiments ou traits à autrui. En d’autres termes, nous projetons nos propres caractéristiques sur les autres, ce qui peut fausser notre perception de leurs actions, intentions ou comportements. Ce préjugé peut apparaître dans différentes situations, notamment lors du recrutement, où les recruteurs pourraient sans le vouloir prêter des traits ou des intentions aux postulants qui leur ressemblent en ignorant la véritable nature de ces candidats. Le biais de projection peut ainsi entraîner des conséquences néfastes.

Par exemple, un recruteur pourrait être enclin à favoriser un candidat qui partage ses propres traits de personnalité ou valeurs, même si ces caractéristiques ne sont pas directement liées aux exigences du poste. Cela pourrait entraîner une discrimination inconsciente à l’égard des candidats qui ne correspondent pas à ce profil projeté, limitant ainsi la diversité et l’inclusion au sein de l’organisation. De plus, cela peut également fausser l’évaluation des compétences et des qualifications des candidats, compromettant ainsi l’objectivité du processus de recrutement. En conséquence, ce biais cognitif peut conduire à des recrutements inappropriés et à des équipes moins performantes.

Biais d’effet de positivité

Le biais d’effet de positivité est un phénomène cognitif qui se manifeste lorsque les individus ont la propension à accorder plus d’importance aux informations positives qu’aux informations négatives. En d’autres termes, ce biais conduit les personnes à privilégier les aspects favorables d’une situation ou d’une personne, tout en minimisant ou en ignorant les aspects moins favorables.

Lors d’un recrutement, ce biais peut se traduire par une propension à surévaluer les candidats présentant des qualités ou des expériences positives, tout en sous-estimant ou en négligeant les aspects moins positifs de leur profil. Il peut conduire les recruteurs à prendre des décisions fondées sur une vision partielle et incomplète des candidats.

Par exemple, un recruteur pourrait être enclin à favoriser un candidat qui présente des qualités fortement positives lors de l’entretien, même si d’autres aspects de son profil professionnel soulèvent des doutes ou des préoccupations. Cela pourrait entraîner l’embauche d’un candidat qui, malgré des aspects positifs évidents, ne correspond pas pleinement aux besoins ou aux valeurs de l’entreprise, ce qui pourrait ultérieurement affecter négativement la performance de l’équipe ou l’ambiance au sein de l’organisation.

Biais de stéréotypage

Le biais de stéréotypage se réfère au penchant humain à catégoriser et à évaluer les individus en se fondant sur des stéréotypes préexistants liés à des groupes sociaux spécifiques tels que le genre, l’âge, l’origine ethnique ou d’autres caractéristiques.

Ce biais peut influencer la prise de décision en recrutement en conduisant les recruteurs à évaluer les candidats en s’établissant sur des généralisations plutôt que sur leurs compétences et qualifications individuelles. Par exemple, un recruteur pourrait inconsciemment favoriser un candidat masculin pour un poste de direction en raison de préjugés liés au genre, même si une candidate féminine possède des qualifications supérieures. Ce biais peut entraîner une discrimination involontaire et nuire à la diversité et à l’équité au sein de l’organisation.

Biais d’effet de négativité

Le biais d’effet de négativité s’appuie sur la disposition à accorder plus d’importance aux événements négatifs par rapport aux événements positifs (c’est donc l’inverse du biais de positivité !). Cela se traduit par une perception et une évaluation disproportionnées des aspects négatifs par rapport aux aspects positifs d’une situation ou d’une personne.

Lors d’un processus de recrutement, ce biais peut conduire les personnes en charge à accorder plus de poids aux aspects négatifs d’un candidat, ce qui peut fausser leur évaluation globale. Par exemple, un recruteur pourrait se concentrer de manière excessive sur les lacunes d’un candidat, en minimisant ses points forts et en prenant une décision de recrutement établie à partir d’une vision déséquilibrée du candidat. Ce biais peut entraîner des décisions de recrutement injustes et non fondées sur une évaluation objective des compétences et des qualifications des candidats.

Biais de surconfiance

Le biais de surconfiance se réfère à l’orientation des individus à surestimer leurs propres capacités, connaissances ou jugements. Cela peut se manifester par une confiance excessive dans leurs décisions, même en l’absence de preuves concrètes ou de raisonnement objectif. Ce biais peut conduire à une prise de risque excessive, à des évaluations inexactes des compétences et des performances, et à une fermeture aux avis et aux informations contradictoires.

En contexte de recrutement, le biais de surconfiance peut se traduire par des recruteurs surestimant les compétences ou les qualifications d’un candidat, ce qui peut conduire à des décisions d’embauche inappropriées. Par exemple, un recruteur peut être trop confiant dans sa capacité à évaluer un candidat et ignorer des signaux d’alarme concernant des lacunes potentielles, ce qui peut entraîner de mauvais choix d’embauche et des conséquences négatives pour l’organisation.

Biais d’autocomplaisance

Le biais d’autocomplaisance se réfère à l’inclination qu’ont les individus à interpréter les événements pour maintenir une vision positive d’eux-mêmes. Cela se traduit par une propension à attribuer les succès à ses propres compétences et les échecs à des facteurs externes, tout en minimisant ou en ignorant les informations qui remettent en question cette perception positive de soi.

Dans un processus de recrutement, ce biais peut se manifester, par exemple, lorsque le recruteur accorde une importance disproportionnée à des traits communs avec le candidat, tels que des intérêts partagés ou une formation similaire, au détriment d’autres critères objectifs d’évaluation. Cela peut conduire à des décisions de recrutement biaisées et à la sélection de candidats moins qualifiés, ce qui peut ultérieurement nuire à la performance et à la culture organisationnelle.

Biais de cadrage

Le biais de cadrage fait référence au penchant humain à être influencé par la manière dont une information est présentée, plutôt que par son contenu réel. Ce biais peut se manifester lorsqu’une information est présentée de manière positive ou négative, ce qui peut influencer la perception et la prise de décision de l’individu concerné.

Lors d’un processus de recrutement, le biais de cadrage peut se traduire par une présentation sélective des informations sur un candidat, ce qui peut fausser le jugement du recruteur et conduire à des décisions de recrutement injustes ou inexactes.

Par exemple, si un candidat est présenté de manière très positive lors du processus de recrutement, cela pourrait influencer favorablement l’opinion du recruteur, même si les compétences et l’expérience du candidat ne sont pas totalement alignées sur les besoins du poste. De même, une présentation négative pourrait entraîner une perception injuste du candidat, même s’il possède des qualités et des compétences pertinentes pour le poste. Ainsi, le biais de cadrage peut compromettre l’équité et l’objectivité du processus de recrutement. Il est donc important pour les recruteurs de prendre conscience de ce phénomène et d’adopter des stratégies pour atténuer son impact.

Biais de conformité

Le biais de conformité évoque la propension des personnes à se conformer aux opinions ou comportements d’autrui, même en l’absence de conviction personnelle. Ce biais peut influencer les décisions et les jugements des individus, les incitant à adopter des attitudes ou actions qui correspondent à celles de leur environnement social, professionnel ou culturel, plutôt que de suivre leur propre jugement ou évaluation objective des situations.

Lors d’un cycle de recrutement, le biais de conformité peut présenter un risque significatif. Par exemple, les recruteurs pourraient être influencés par les opinions ou recommandations d’autres membres de l’équipe de recrutement, même si ces opinions ne sont pas fondées sur des critères objectifs ou pertinents pour le poste à pourvoir. Cela pourrait conduire à des décisions de recrutement fondées sur la conformité sociale plutôt que sur les qualifications et compétences réelles des candidats, ce qui pourrait nuire à l’efficacité et à la diversité de l’équipe recrutée. En conséquence, il est essentiel pour les professionnels du recrutement de reconnaître et d’atténuer ce biais en mettant en place des processus de recrutement objectifs et en encourageant une évaluation individuelle des candidats.

Effet Dunning-Kruger

Le biais cognitif de l’effet Dunning-Kruger concerne la disposition des individus moins compétents à surestimer leurs capacités. Cette surestimation résulte de leur incapacité à reconnaître leur propre incompétence. En d’autres termes, les personnes qui possèdent un niveau de compétence faible dans un domaine ont tendance à croire qu’elles sont plus compétentes qu’elles ne le sont réellement. Cela peut conduire à des décisions erronées et à une mauvaise évaluation de soi-même et des autres.

Lorsqu’il s’agit de recruter, l’effet Dunning-Kruger présente un risque significatif. Si un recruteur n’est pas conscient de ce biais cognitif, il pourrait se retrouver à surestimer les compétences d’un candidat moins qualifié, simplement parce que ce dernier surestime ses propres capacités. Cela pourrait conduire à l’embauche d’un candidat inadapté pour le poste, ce qui aurait un impact négatif sur l’organisation et son équipe.

Par exemple, un candidat pourrait se présenter comme étant très compétent dans un domaine spécifique, mais en réalité, il ne possède pas les compétences nécessaires pour exceller dans ce poste. Ainsi, la prise de décision basée sur l’effet Dunning-Kruger pourrait entraîner des conséquences coûteuses pour l’entreprise en termes de productivité, de moral de l’équipe et de résultats globaux.

Effet de faux consensus

Le biais cognitif de l’effet de faux consensus se produit lorsque les individus surestiment la fréquence à laquelle les autres partagent leurs croyances, opinions ou comportements. Cela se traduit par une propension à croire que la majorité des personnes pensent et agissent de la même manière qu’eux, ce qui peut influencer leurs décisions et leurs jugements.

Quand on recrute, l’effet de faux consensus peut présenter un risque significatif. Par exemple, un recruteur pourrait supposer que les candidats partagent les mêmes valeurs ou expériences que l’équipe existante, ce qui pourrait conduire à une homogénéité non désirée dans le personnel. De plus, cela pourrait entraîner des décisions de recrutement fondées sur des hypothèses erronées plutôt que sur des critères objectifs, ce qui pourrait compromettre la diversité et l’inclusion au sein de l’organisation. De ce fait, il est essentiel que les recruteurs soient conscients de l’effet de faux consensus et prennent des mesures pour atténuer son impact lors du processus de recrutement.

Croyance en un monde juste

Le biais de la croyance en un monde juste traite de l‘inclination humaine à croire que le monde est équitable et que les gens obtiennent ce qu’ils méritent. Cette croyance peut influencer la perception des individus sur les événements et les résultats, en les conduisant à attribuer des causes justes aux succès et aux échecs, même en l’absence de preuves tangibles.

Lors d’un processus d’embauche, ce biais peut conduire les recruteurs à supposer que les candidats ayant réussi dans le passé le doivent à leurs propres mérites, sans analyser d’autres facteurs externes ou des privilèges qui pourraient avoir joué un rôle. De fait, cela peut conduire à des décisions de recrutement injustes et à la sélection de candidats moins qualifiés, simplement parce qu’ils correspondent à l’image mentale du « méritant » selon ce biais cognitif. En fin de compte, cela peut nuire à la diversité et à l’équité dans le processus de recrutement, ainsi qu’à la performance globale de l’organisation.

Fondamentalisme attributionnel

Le biais de fondamentalisme attributionnel, également connu sous le nom d’erreur d’attribution fondamentale, est un concept en psychologie sociale qui suggère que les individus ont une tendance à attribuer les comportements d’autrui à des facteurs internes ou à leurs caractéristiques de personnalité, tout en ignorant les influences environnementales et situationnelles. Cela signifie essentiellement que lorsque nous essayons d’expliquer le comportement des autres, nous avons tendance à surestimer leur personnalité ou leur disposition naturelle, et à sous-estimer les facteurs externes qui peuvent également influencer leur comportement.

Cette tendance peut présenter des risques dans un processus de recrutement. Par exemple, lors d’un entretien d’embauche, si un candidat semble nerveux ou incohérent, un recruteur peut attribuer ces comportements à des traits de personnalité négatifs, tels qu’un manque de confiance en soi ou une mauvaise préparation. Cela peut conduire à des décisions de recrutement biaisées et potentiellement injustes. En effet, le recruteur ignore d’autres facteurs possibles, tels que le stress de l’entretien ou une mauvaise nuit de sommeil. Par conséquent, cela peut entraîner le rejet de candidats potentiellement qualifiés sur la base d’une impression erronée de leur personnalité ou de leur capacité.

Illusion de corrélation

L’illusion de corrélation est un biais cognitif qui conduit les individus à percevoir une relation entre deux événements, variables ou concepts qui ne sont pas réellement corrélés. Cela se produit généralement lorsque les individus font face à des informations complexes et cherchent à donner du sens en établissant des relations causales, même quand il n’y en a pas. Ce biais peut se manifester de différentes façons, par exemple, établir des corrélations fondées sur des coïncidences isolées ou sur des stéréotypes existants.

Lors d’un processus de recrutement, l’illusion de corrélation peut entraîner des décisions inexactes ou injustes. Par exemple, un recruteur peut percevoir une corrélation entre le succès d’un employé et son niveau d’éducation, en supposant que plus le niveau d’éducation soit élevé, plus l’employé sera performant. Cependant, cette corrélation peut ne pas être réelle et ignorer d’autres facteurs clés de succès tels que l’expérience pratique, la créativité ou les compétences en résolution de problèmes. De même, un recruteur peut associer inconsciemment certains traits de personnalité ou groupes ethniques à des niveaux de compétence ou à des comportements de travail, ce qui renforce les stéréotypes et peut conduire à une discrimination lors du recrutement.

Effet de désinformation

L’effet de désinformation est un biais cognitif selon lequel une personne est influencée par une fausse information ou de fausses idées préconçues présentées avant des faits plus précis et fiables. Cela signifie essentiellement que les informations trompeuses peuvent altérer la mémoire d’une personne de l’événement réel ou influencer son interprétation des événements. Ce phénomène est puissant et peut se produire même lorsque les personnes sont conscients de la désinformation et s’efforcent de l’ignorer.

Dans le contexte du recrutement, l’effet de désinformation peut produire des conséquences néfastes. Les recruteurs peuvent être influencés par de fausses informations sur un candidat ou leur ancien employeur avant d’examiner de manière plus approfondie leurs qualifications et leur expérience réelle.

Par exemple, si un recruteur lit des commentaires négatifs sur internet concernant une entreprise précédente du candidat, il pourrait inconsciemment avoir un préjugé négatif à l’égard de ce dernier. Le recruteur peut associer les problèmes de l’ancienne entreprise du candidat à ce dernier, même si le candidat n’a pas contribué à ces problèmes. Cela pourrait entraîner le rejet de candidats qualifiés, créant ainsi un processus de recrutement injuste et inefficace.

Persévérance des croyances

La persévérance des croyances est une disposition cognitive qui touche notre manière de traiter les informations et nos croyances. Ce biais consiste à maintenir une croyance même après que cette croyance a été invalidée par des preuves ou des faits indéniables. Ce biais est notamment alimenté par l’ignorance délibérée des preuves contradictoires, la réinterprétation des preuves contradictoires pour s’adapter à l’ancienne croyance, ou le simple oubli des preuves contradictoires. En somme, malgré l’évidence contraire ou l’absence de soutien, les personnes continuent à croire ce qu’ils veulent ou ce qu’ils pensent être la vérité.

Lors d’un recrutement, le biais de persévérance des croyances peut conduire à des erreurs sérieuses. Par exemple, un recruteur peut avoir une croyance préconçue sur une certaine université, une qualification ou une certaine expérience. Si le recruteur pense qu’un diplôme spécifique de telle université est le seul chemin pour avoir une bonne performance dans le poste à pourvoir, cela peut entraver sa capacité à évaluer objectivement et de manière impartiale les candidats. Un candidat qui a accumulé une expérience significative et de réelles compétences peut être écarté simplement parce qu’il ne correspond pas à cette croyance préexistante du recruteur. De même, un candidat moins compétent, mais qui correspond à la croyance du recruteur peut être retenu, compromettant ainsi l’efficacité globale du processus de recrutement.

Biais de point aveugle

Le biais de point aveugle est un biais cognitif qui désigne l’incapacité d’un individu à reconnaître son propre manque de jugement, ses préjugés ou ses erreurs. Autrement dit, c’est la tendance à voir chez les autres des failles et des défauts que l’on ne voit pas en soi-même. C’est en essence un mécanisme de défense psychologique qui permet à un individu de préserver son estime de soi en refusant de reconnaître ses propres défauts.

En recrutement, le biais de point aveugle peut entrainer des décisions de sélection qui ne sont pas entièrement rationnelles ou justes. Par exemple, un recruteur pourrait inconsciemment ignorer les faiblesses d’un candidat qui lui ressemble ou qui partage ses propres valeurs et préférences, et se concentrer au contraire sur les défauts des candidats différents de lui. Ce biais peut ainsi conduire à une évaluation inéquitable des candidats et à une diversité réduite dans l’entreprise. De plus, en ne reconnaissant pas ses propres erreurs, le recruteur pourrait reproduire les mêmes erreurs de jugement dans ses futurs processus de sélection.

Préjugé implicite

Le préjugé implicite, aussi appelé biais implicite, est un biais cognitif qui se manifeste lorsque nous avons des attitudes ou des stéréotypes inconscients envers certains groupes de personnes. Ils sont automatiques et involontaires, ce qui signifie que même si nous ne croyons pas consciemment être biaisés, nous pouvons encore comporter et prendre des décisions d’une manière qui montre le contraire. Ces préjugés peuvent être positifs ou négatifs et peuvent avoir trait à diverses caractéristiques telles que la race, l’âge, le genre ou la sexualité.

Dans le processus de recrutement, le préjugé implicite peut mener à des décisions injustes et discriminatoires. Par exemple, un recruteur pourrait inconsciemment favoriser un candidat qui partage les mêmes caractéristiques, valeurs ou intérêts que lui. Le préjugé implicite peut aussi se manifester si un recruteur a tendance à embaucher plus d’hommes que de femmes pour un poste précis parce qu’il a inconsciemment internalisé le stéréotype que les hommes sont mieux adaptés à ce poste. Ce type de biais maintient la discrimination institutionnelle et perpétue les inégalités existantes, ce qui détruit les efforts pour créer un environnement de travail diversifié et inclusif.

Effet Forer (ou effet Barnum)

L’effet Forer, également connu sous le nom d’effet Barnum, est un biais cognitif qui se produit lorsque les personnes perçoivent les descriptions de personnalité vagues et générales comme étant extrêmement précises et uniques pour eux, même si elles pourraient s’appliquer à un large éventail de personnes. Cela tient à la tendance des individus à interpréter les informations de manière sélective, en les orientant pour qu’elles coïncident avec leur propre vision de soi.

Dans le cadre du recrutement, l’effet Forer pourrait influencer le processus d’interview et d’évaluation d’une manière qui est peu fiable et subjective. Par exemple, si un recruteur utilise des descriptions de travail vagues et générales, un candidat pourrait se convaincre qu’il est parfaitement adapté au poste, même s’il n’est en réalité pas qualifié. De plus, l’effet Forer pourrait induire un recruteur en erreur en pensant qu’un candidat est exceptionnellement bon pour un poste sur la base de quelques traits de personnalité apparents, alors que ces traits pourraient s’appliquer à de nombreux autres candidats. Cela peut conduire à des décisions de recrutement établies à partir de perceptions biaisées plutôt que sur des évaluations objectives des compétences et des qualifications du candidat.

Effet idéomoteur

L’effet idéomoteur est un phénomène psychologique qui implique des mouvements involontaires et inconscients en réponse à certaines idées ou pensées. Ce concept stipule que simplement penser à un mouvement peut inciter le corps à le réaliser. L’effet idéomoteur est souvent la cause des mouvements réalisés sans effort conscient, où une pensée ou une idée conduit à un mouvement automatique.

L’effet idéomoteur peut avoir un impact subtil, mais significatif, lors d’une embauche. Par exemple, si un recruteur pense qu’un certain candidat sera plus performant en raison de certaines caractéristiques, il peut involontairement agir pour favoriser ce candidat, peut-être en posant des questions biaisées, ou en offrant plus d’opportunités à ce candidat de se mettre en avant. Ceci, à son tour, peut biaiser l’ensemble du processus et conduire à des décisions de recrutement qui ne sont pas fondées sur une évaluation équitable ou objective de tous les candidats.

De plus, les candidats peuvent également être influencés par l’effet idéomoteur. Par exemple, s’ils pensent qu’ils sont bien adaptés à un certain rôle, ils peuvent involontairement donner des réponses qui conviennent à ce rôle, même si ces réponses ne reflètent pas fidèlement leurs véritables compétences ou préférences.

Effet Pygmalion (ou prophétie auto-réalisatrice)

L’effet Pygmalion, aussi connu sous le nom de prophétie auto-réalisatrice, est un biais cognitif où les attentes ou les croyances d’une personne sur une autre influencent le comportement de cette dernière pour confirmer ces croyances. Autrement dit, si une personne attend de vous un certain comportement ou un certain niveau de performance, vous êtes plus susceptible de vous comporter ou de performer de cette façon, simplement parce que c’est ce qu’on attend de vous.

Dans un contexte de recrutement, l’effet Pygmalion peut présenter des risques importants. Par exemple, si un recruteur a de grandes attentes envers un candidat, ce dernier pourrait être amené à surperformer lors d’une entrevue ou d’un test, simplement parce qu’il perçoit ces attentes. Et à l’inverse, si un recruteur a de faibles attentes envers un candidat, celui-ci pourrait sous-performer, influencé inconsciemment par ces préjugés. Cela peut conduire à des erreurs de jugement lors de la sélection des candidats et affecter l’équité du processus de recrutement, car certains candidats pourraient être avantagés ou désavantagés en raison des attentes du recruteur, et non en raison de leurs compétences ou de leur aptitude réelle pour le poste.

Illusion de transparence

L’illusion de transparence est un biais cognitif qui fait que les individus surestiment le degré auquel d’autres personnes peuvent comprendre leurs états mentaux. En d’autres termes, les personnes pensent souvent que leurs sentiments, pensées et attitudes sont beaucoup plus apparents pour les autres qu’ils ne le sont réellement. C’est une tendance à surestimer la capacité des autres à connaître nos pensées et nos sentiments internes.

Dans un contexte de recrutement, l’illusion de transparence peut entraîner des malentendus et une communication inefficace. Par exemple, un recruteur peut penser que ses attentes et exigences pour un poste sont évidentes pour les candidats, alors qu’en réalité, ils peuvent les interpréter différemment. Cela peut entraîner des déceptions de la part du recruteur si les candidats ne répondent pas à ses attentes non exprimées.

De même, les candidats peuvent penser que leurs motivations et leurs compétences sont réellement visibles pour le recruteur, alors qu’en réalité, ils peuvent ne pas être pleinement compris. Cela peut conduire à une évaluation inexacte des candidats et à des erreurs de jugement dans la sélection des candidats pour un poste.

Syndrome du survivant

Le syndrome du survivant est un ensemble de réactions ou de comportements qui surviennent chez des personnes ayant survécu à des événements traumatiques comme des catastrophes naturelles, des accidents graves ou des restructurations d’entreprise, notamment des licenciements massifs. Ces personnes peuvent développer des sentiments de culpabilité pour avoir survécu alors que d’autres ne l’ont pas fait ou peuvent se sentir anxieuses et traumatisées par l’événement.

Dans le contexte du recrutement, le syndrome du survivant peut faire courir des risques en termes de bien-être et de performance des employés. Par exemple, si une entreprise a récemment procédé à des licenciements massifs et recrute ensuite de nouveaux employés, les « survivants » des licenciements peuvent se sentir coupables, anxieux ou inquiets, ce qui peut nuire à leur moral, à leur engagement et à leur productivité. Ils peuvent également être réticents à accueillir de nouveaux collègues, craignant que leur arrivée signifie juste d’autres licenciements à venir. De plus, les nouveaux employés pourraient être décontenancés par l’atmosphère tendue et le moral bas, ce qui pourrait affecter négativement leur intégration et leur performance.

Biais d’inertie informationnelle

Le biais d’inertie informationnelle se produit lorsque des personnes continuent d’utiliser une source d’information ou une méthode d’évaluation même lorsqu’il existe des options meilleures ou plus précises. En d’autres termes, le biais d’inertie informationnelle caractérise la réticence à changer nos sources d’information ou nos processus de prise de décision, même lorsque nous savons qu’il existe des alternatives plus efficaces ou plus fiables.

Dans un processus de recrutement, le biais d’inertie informationnelle peut nuire au processus de sélection de plusieurs façons. Par exemple, un recruteur peut continuer d’utiliser les mêmes techniques d’entretien et les mêmes critères d’évaluation, malgré l’existence de méthodes d’évaluation plus efficaces et établies sur des données probantes. Cela peut conduire à des erreurs de jugement et à la sélection de candidats qui ne sont pas nécessairement les plus qualifiés ou les plus adaptés pour le poste.

De plus, le biais d’inertie informationnelle peut empêcher une entreprise de s’adapter aux évolutions du marché du travail et aux nouvelles tendances en matière de recrutement, rendant ses processus de recrutement obsolètes et inefficaces.

Surjustification

Le biais de surjustification se produit lorsque des incitations externes, telles que des récompenses monétaires ou des primes, diminuent la motivation intrinsèque à effectuer une tâche. En d’autres termes, lorsqu’une action est à l’origine motivée par un intérêt ou un plaisir personnel, le fait d’offrir des récompenses externes peut en réalité réduire l’envie de participer à cette action. Ce concept provient de la théorie de l’auto-détermination qui suggère que les personnes ont une tendance naturelle à chercher et à conquérir des défis.

Dans un processus de recrutement, le biais de surjustification peut avoir des effets néfastes, notamment concernant la motivation des candidats. Par exemple, si une entreprise propose un salaire très élevé pour un poste qui peut en réalité être relativement ardu ou monotone, elle peut attirer des candidats qui sont uniquement motivés par l’aspect financier. Ces candidats peuvent ne pas avoir un intérêt réel pour le travail lui-même, ce qui peut conduire à un manque de motivation intrinsèque, et donc à une performance inférieure à la moyenne. De plus, si l’incitation externe venait à disparaître ou à diminuer (par exemple, une baisse de salaire), l’intérêt et l’engagement du candidat pour son travail risquent également de diminuer. Cela peut conduire à une baisse de productivité ou à un turnover plus élevé.

Effet de levier de la rareté

L’effet de levier de la rareté est un biais cognitif qui fait que les personnes accordent plus de valeur aux choses rares, uniques ou difficiles à obtenir. Cette perception de l’importance accrue d’un objet ou d’une opportunité rare peut souvent conduire à une action ou à une décision qui n’est pas nécessairement dans le meilleur intérêt de l’individu, simplement parce que la rareté est perçue comme étant précieuse ou désirable.

Dans un processus de recrutement, l’effet de levier de la rareté peut provoquer plusieurs problèmes. Par exemple, un recruteur peut être plus enclin à embaucher un candidat qui a de nombreuses offres d’autres entreprises, simplement parce que sa « rareté » apparente le rend plus précieux ou désirable. Cependant, cela pourrait conduire à négliger d’autres candidats tout aussi compétents ou qualifiés qui pourraient être un meilleur ajustement pour le poste ou l’entreprise. De plus, si un candidat est perçu comme étant « rare » ou « en demande », la société peut être tentée de faire des concessions ou des accommodements inutiles (par exemple, un salaire plus élevé, des avantages supplémentaires) pour attirer ce candidat, ce qui pourrait ne pas être dans le meilleur intérêt de l’entreprise sur le long terme.

Généralisation hâtive

La généralisation hâtive est un biais cognitif qui amène les individus à tirer des conclusions larges à partir d’un petit nombre d’observations ou d’expériences. C’est essentiellement arriver à une conclusion généralisée sur la base d’échantillons limités ou insuffisants. C’est un type de biais cognitif qui peut affecter la précision des jugements et des décisions que les personnes font au quotidien.

Dans le contexte du recrutement, la généralisation hâtive peut entraîner des erreurs ou des discriminations dans le processus de sélection. Par exemple, si un recruteur a eu une expérience négative avec un employé issu d’une certaine université, groupe d’âge, ethnie, etc., il peut inconsciemment faire une généralisation hâtive sur tous les candidats appartenant à cette catégorie. Cela peut amener à rejeter de bons candidats simplement à cause de cette généralisation. De même, une expérience positive avec un employé ayant certaines caractéristiques peut conduire à une généralisation hâtive positive, ce qui peut entraîner le recrutement de candidats moins qualifiés simplement parce qu’ils partagent ces caractéristiques. Ce biais peut ainsi entraver la diversité et l’équité dans le processus de recrutement.

Effet sérialité

L’effet de sérialité est un biais cognitif qui affecte notre perception et notre souvenir des éléments qui font partie d’une liste ou d’une série. Selon cet effet, les personnes ont tendance à se souvenir le plus facilement des premiers et des derniers éléments d’une série (ce qu’on appelle l’effet de primauté et l’effet de récence). Ainsi, les éléments du milieu de la série sont souvent moins bien mémorisés ou considérés.

Dans le contexte du recrutement, l’effet de sérialité peut jouer un rôle significatif et potentiellement problématique. Par exemple, si un recruteur mène plusieurs entretiens en une journée, il pourrait inconsciemment accorder plus d’attention ou attribuer plus de valeur aux premiers et aux derniers candidats de la journée, simplement parce que ces candidats sont plus facilement mémorisés. Les candidats qui passent en milieu de journée peuvent être moins bien rappelés ou évalués de manière moins justifiée. Cela pourrait malheureusement conduire à des décisions de recrutement biaisées, où des candidats potentiellement qualifiés sont négligés simplement à cause de leur position dans l’ordre des entretiens. Pour éviter cet écueil, les recruteurs doivent être conscients de cet effet et s’efforcer d’accorder la même attention et la même importance à chaque candidat, indépendamment de l’ordre des entretiens.

Déclinisme

Le déclinisme est un biais cognitif qui conduit les individus à croire que le passé était nécessairement meilleur que le présent, et que l’avenir sera probablement pire. Ces individus ont tendance à idéaliser le passé et à être pessimistes quant à l’avenir, ce qui peut affecter leur jugement et leur prise de décision. Ce biais est particulièrement courant lors des discussions sur la société, la culture, l’économie, et plus généralement les tendances à long terme.

Dans le contexte du recrutement, le déclinisme peut poser des problèmes significatifs. Un recruteur influencé par le déclinisme peut, par exemple, favoriser les candidats plus âgés au détriment des plus jeunes, car il peut percevoir que les « anciennes générations » avaient de meilleures compétences ou une meilleure éthique de travail. Ce biais peut également conduire à résister au changement et à la nouveauté, ce qui peut être problématique dans un monde d’affaires en constante évolution. Par exemple, un recruteur ayant ce biais peut rejeter un candidat qui propose de nouvelles idées ou méthodes, simplement, car il les perçoit comme inférieures aux méthodes établies. Ainsi, le déclinisme peut limiter la diversité et l’innovation dans une entreprise.

Faux dilemme

Un faux dilemme est un biais cognitif qui se produit lorsque seulement deux options sont considérées comme possibles, alors qu’il existe en fait une ou plusieurs autres options viables. Ce biais est souvent le résultat d’une pensée dichotomique ou « tout ou rien », où la réalité complexe est simplifiée en deux choix opposés, sans espace pour les nuances ou les compromis.

Dans le processus de recrutement, le faux dilemme peut conduire à des erreurs de jugement et limiter la gamme des candidats potentiels. Par exemple, un employeur pourrait se retrouver face à un faux dilemme où il se sent obligé de choisir entre un candidat avec beaucoup d’expérience, mais sans diplôme, et un autre candidat avec un diplôme, mais peu d’expérience. Dans ce cas, le recruteur peut négliger de considérer d’autres facteurs importants, tels que les compétences spécifiques, l’adéquation à la culture de l’entreprise, ou la capacité à apprendre et à s’adapter. Ce biais pourrait également mener à la survalorisation de certaines qualifications ou expériences au détriment d’autres, limitant ainsi la diversité et l’étendue des talents recrutés.

Effet de simple exposition

L’effet de simple exposition est un biais cognitif qui se produit lorsque les individus développent une préférence pour un événement simplement parce qu’ils y sont exposés de façon répétée. Plus nous sommes exposés à une personne, à un objet ou à une idée, plus nous sommes susceptibles de les aimer ou de nous y sentir à l’aise, même si cela se fait sans que nous en soyons pleinement conscients.

Dans le cadre du recrutement, l’effet de simple exposition peut avoir un impact significatif sur les décisions prises. Par exemple, un recruteur peut développer une préférence pour un certain candidat simplement parce qu’il a eu plus de contacts avec lui, peut-être à travers plusieurs entretiens ou des interactions informelles. Ces candidats semblent plus attrayants, non pas nécessairement parce qu’ils sont plus qualifiés ou meilleurs pour le poste, mais simplement parce que le recruteur est devenu plus familier avec eux. C’est un biais particulièrement important à surveiller dans les processus de recrutement longs où certains candidats peuvent avoir plus d’occasions de se faire connaître et d’interagir avec l’équipe de sélection.

Peur du regret

La peur du regret est un type de biais cognitif dans lequel les individus prennent des décisions fondées sur la minimisation du potentiel regret futur. Autrement dit, au lieu d’opter pour la meilleure décision rationnelle établie sur les données disponibles, les individus concernés par ce biais pourraient opter pour les choix qui sont moins susceptibles de causer du remords ou de la déception si jamais ils se révèlent être incorrects. Elle est souvent liée à l’anticipation de la culpabilité et de la honte que pourrait provoquer une décision erronée ou qui pourrait avoir des conséquences négatives à long terme.

Dans le processus de recrutement, la peur du regret peut conduire à des décisions irrationnelles ou biaisées. Par exemple, un recruteur peut embaucher une personne moins qualifiée ou compétente simplement parce qu’il a déjà travaillé avec elle dans le passé et qu’il est sûr de ce à quoi s’attendre, plutôt que de prendre un risque avec un candidat inconnu qui pourrait théoriquement être beaucoup plus bénéfique pour l’entreprise. De plus, la peur du regret pourrait inciter le recruteur à passer à côté de candidats divers ou non conventionnels, se limitant aux profils qu’il connaît et évitant ainsi de sortir de sa zone de confort. À long terme, cela limite la diversité et l’innovation au sein de l’entreprise, et peut empêcher de découvrir et d’exploiter des talents inattendus.

Omission stratégique

L’omission stratégique est un biais cognitif qui implique de manière délibérée l’exclusion ou l’ignorance de certaines informations qui pourraient être pertinentes ou importantes pour la prise de décision. Elle a tendance à se produire lorsque ces informations pourraient contrecarrer ou contredire les convictions, les objectifs ou l’agenda de l’individu. En d’autres termes, une personne engageant une omission stratégique choisira de manière sélective de prêter attention à certaines informations tout en ignorant ou en minimisant d’autres, dans le but de soutenir sa décision préférée.

Dans le processus de recrutement, le biais d’omission stratégique peut conduire à des décisions injustes ou peu judicieuses. Par exemple, un recruteur peut ignorer certains aspects négatifs de l’historique d’emploi d’un candidat simplement parce qu’il est déjà en faveur de l’embauche de ce candidat pour d’autres raisons. Inversement, le recruteur peut choisir d’ignorer des qualités positives chez un autre candidat qu’il a déjà décidé de ne pas embaucher. En outre, les entreprises peuvent également commettre des omissions stratégiques en ne divulguant pas certaines informations à propos d’un poste ou d’un environnement de travail à un candidat potentiel dans le but de rendre l’offre plus attractive. Ce biais peut finalement entraîner du ressentiment, une mauvaise adéquation du poste, une rotation du personnel élevée et de nombreux autres problèmes.

Illusion de groupe

L’illusion de groupe est un biais cognitif où les individus croient que le groupe ou l’équipe dont ils font partie est intrinsèquement plus performant, plus moral ou simplement supérieur à d’autres groupes. C’est une manifestation de partialité en groupe qui peut conduire à une pensée de groupe, où les membres du groupe cessent de penser de manière critique ou indépendante et adoptent plutôt les points de vue et les attitudes du groupe. L’illusion de groupe peut également entraîner une surévaluation des capacités et des réalisations du groupe, tout en minimisant ou en ignorant les erreurs ou les échecs.

Dans un processus de recrutement, l’illusion de groupe peut présenter plusieurs risques. Si un recruteur ou une équipe de recrutement est sous l’emprise de ce biais, ils peuvent être enclins à embaucher des candidats qui ressemblent de près ou correspondent à leur propre groupe, renforçant ainsi l’homogénéité et limitant la diversité et l’innovation dans l’organisation. Par exemple, ils peuvent privilégier les candidats sortis des mêmes écoles, qui ont des expériences similaires, ou qui ont simplement les mêmes points de vue et attitudes qu’eux. Cela peut également conduire à la discrimination à l’embauche en faveur des personnes perçues comme faisant partie du « groupe interne » et contre ceux qui sont perçus comme faisant partie du « groupe externe ». Il peut également favoriser la formation de cliques, ce qui peut entraîner un environnement de travail hostile ou fragmenté.

Engagement et cohérence

L’engagement et la cohérence sont des biais cognitifs qui concernent la préférence des individus à rester cohérents avec ce qu’ils ont précédemment dit ou fait, même lorsque cela s’avère contre-productif ou incorrect. Une fois qu’un engagement a été exprimé (même si cet engagement est petit ou apparemment insignifiant), les individus sont plus susceptibles de suivre cet engagement pour conserver une image de soi cohérente et pour éviter le malaise cognitif qui découle de l’incohérence. En conséquence, il y a une propension à persister dans un cours d’action ou à soutenir une hypothèse ou une décision une fois qu’un engagement initial a été pris.

Dans le contexte du recrutement, cet engagement et ce biais de cohérence peuvent conduire à des erreurs de jugement. Par exemple, si un recruteur a initialement exprimé un soutien fort ou une préférence pour un certain candidat, il peut se sentir obligé de défendre ou de justifier ce choix, même en présence de nouvelles informations qui remettent en question la compétence du candidat. En d’autres termes, le recruteur peut ignorer, minimiser ou rationaliser les preuves négatives afin de maintenir la cohérence avec son engagement initial, ce qui peut conduire à l’embauche de candidats inadéquats. De même, les candidats peuvent également être piégés par ce biais, en se sentant obligés de poursuivre une opportunité d’emploi qui ne correspond plus à leurs besoins ou à leurs aspirations professionnels, simplement parce qu’ils ont initialement exprimé un intérêt pour le poste.

Intensité des options

Le biais de l’intensité des options s’attache au penchant des personnes à accorder plus de poids ou de valeur aux options présentées de manière plus intense ou dramatique. Par exemple, les options accompagnées d’émotions fortes, de langage persuasif ou de détails graphiques sont souvent perçues comme étant plus attrayantes, plus importantes ou plus probables que les options présentées de manière plus neutre ou factuelle, même si ces présentations n’ajoutent rien à la valeur intrinsèque ou à la probabilité de l’option.

Dans le contexte du recrutement, ce biais peut avoir des effets néfastes sur le processus de prise de décision. Par exemple, un recruteur peut être influencé par un candidat qui se présente de manière très confiante, passionnée ou éloquente, même si ce candidat n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour le poste. De même, un recruteur peut être moins attiré par un candidat qui se présente de manière plus modeste ou factuelle, même si ce candidat a toutes les qualifications nécessaires. Cela peut conduire à l’embauche de candidats sur la base de leur capacité à « vendre » eux-mêmes plutôt que sur la base de leur aptitude réelle pour le travail. Cela peut également conduire à des évaluations de performance faussées si les employés sont jugés sur la base de la manière dont ils se présentent plutôt que sur la base de leur travail réel.

Effet d’ambiguïté

L’effet d’ambiguïté est un biais cognitif qui désigne l’orientation des individus à éviter les options pour lesquelles l’issue est incertaine ou ambiguë. Cette tendance nous conduit à privilégier les situations ou décisions dont les résultats potentiels sont connus, même si elles ne sont pas nécessairement les plus avantageuses. En d’autres termes, face à un choix, nous avons tendance à choisir l’option dont les conséquences sont plus prévisibles, évitant ainsi l’incertitude ou l’ambiguïté.

Dans le contexte d’un recrutement, l’effet d’ambiguïté peut mener à des décisions biaisées. Par exemple, un recruteur peut être plus enclin à embaucher un candidat dont le parcours et les compétences sont explicitement définis et sans surprise, plutôt qu’un candidat dont le profil est plus atypique ou moins clair, même si ce dernier pourrait apporter une valeur ajoutée significative à l’entreprise. Ce biais peut donc conduire à des erreurs de jugement concernant le potentiel d’un candidat et réduire la diversité au sein de l’entreprise. Il peut également entraver l’innovation, car l’embauche de profils « sûrs » peut conduire à une certaine homogénéité de pensée et limiter la capacité de l’entreprise à penser en dehors des sentiers battus.

Illusion narrative

L’illusion narrative est un biais cognitif qui se produit lorsque les individus donnent du sens à des événements aléatoires de manière excessive. C’est une tendance humaine à créer une histoire où il n’y en a pas, pour expliquer et interpréter les séquences ou les événements de la vie. Ceci est fait en connectant des points ou des événements qui peuvent ne pas être nécessairement liés à la réalité. En conséquence, cela peut parfois conduire à des distorsions de la réalité ou à des sur-simplifications.

Dans le processus de recrutement, l’illusion narrative peut conduire à des évaluations erronées d’un candidat. Par exemple, un recruteur peut voir une série de postes similaires dans le CV d’un candidat et former une « histoire » qui peut ne pas refléter la réalité des motivations ou des compétences du candidat. Un recruteur pourrait conclure, à tort, qu’un candidat est trop prudent ou manque d’ambition, simplement parce que son parcours de carrière suit une trajectoire linéaire. De même, un recruteur peut créer une histoire négative pour un candidat qui a occupé divers postes différents, en concluant à tort que le candidat manque de direction ou de focus. En somme, l’illusion narrative peut fausser le jugement du recruteur, conduisant à des décisions de recrutement inexactes ou injustes.

Optimisme irréaliste

L’optimisme irréaliste est un biais cognitif qui se manifeste lorsque nous surestimons la probabilité que des événements positifs se produisent dans notre vie et sous-estimons la probabilité que des événements négatifs se produisent. En d’autres termes, nous avons tendance à penser que nous sommes moins susceptibles d’être touchés par des événements négatifs et plus susceptibles de rencontrer des événements positifs que les autres. Ce biais peut souvent nous amener à minimiser les risques et à être excessivement confiants dans nos prévisions et nos attentes.

Dans le processus de recrutement, l’optimisme irréaliste peut amener les recruteurs à surestimer les compétences d’un candidat ou la compatibilité d’un candidat avec un poste. Par exemple, un recruteur peut croire, de manière irréaliste, qu’un candidat sera capable de surmonter rapidement ses déficits de compétences ou qu’il s’adaptera instantanément à la culture de l’entreprise. De même, il peut conduire le recruteur à minimiser ou à ignorer complètement des drapeaux rouges dans le CV d’un candidat ou durant l’entretien. À plus long terme, cela peut entraîner des recrutements infructueux, une baisse de la performance de l’équipe ou de l’entreprise, ou une augmentation du taux de rotation du personnel. Il est donc crucial pour les recruteurs de prendre conscience de ce biais et de s’efforcer de faire preuve d’un jugement réaliste.

Effet de levier du défaut

L’effet de levier du défaut est un biais cognitif dans lequel les personnes accordent plus d’importance aux défauts ou aux lacunes d’un individu qu’à ses qualités ou ses compétences. Ils ont tendance à s’attacher à des aspects négatifs, même mineurs, au détriment de l’évaluation globale d’une personne. Ils peuvent ainsi ignorer ou minimiser les qualités positives qui peuvent l’emporter sur ces défauts, conduisant à une évaluation inexacte ou biaisée.

Dans un contexte de recrutement, cet effet peut conduire à négliger des candidats potentiellement excellents simplement à cause de défauts mineurs ou de lacunes qui pourraient être comblées par la formation ou l’expérience. Par exemple, un recruteur pourrait passer à côté d’un candidat créatif et innovant simplement parce qu’il manque d’expérience dans un domaine particulier, en négligeant le fait que ses idées innovantes pourraient apporter une grande valeur à l’entreprise. Cela peut également mener à une équipe homogène et manquant de diversité de pensée. En effet, les candidats sélectionnés ont tendance à être ceux qui correspondent exactement aux critères et qui ne présentent aucun défaut apparent. Il est donc essentiel que les recruteurs soient conscients de ce biais et qu’ils s’efforcent de peser équitablement autant les qualités positives que les défauts des candidats.

Conclusion sur la liste des biais cognitifs 

Reconnaître et comprendre les biais cognitifs est essentiel pour conduire des évaluations plus objectives des candidats et pour améliorer la qualité des processus de recrutement.

En sensibilisant les recruteurs à ces biais et en mettant en place des procédures de recrutement structurées pour les contrer, les entreprises peuvent autant promouvoir une culture d’équité que d’inclusion, et améliorer la performance globale en recrutant les candidats les plus aptes à réussir dans les rôles pour lesquels ils sont embauchés.